生活中的物流故事：基层员工激励

一晃，新年到了。

历经3年的打磨，饺子馆的生意越来越红火，新开了两家分店，还用上了品类管理、补货ABC等新管理方法。

一进门，雪白的墙壁两边上挂着两个大大的中国结，镂花木制的桌子整齐的排列着，上面放着醋、葱、蒜、辣椒、酱油，样样俱全，还有一盘盘做工精细的饺子——雪白如凝脂的“肌肤”，饱满的“外形”，忽而爽忽而韧的口感都叫人着迷。

与喜庆气氛不搭调的是老板使劲皱着的两根眉毛。“伙计们最近怎么了，做事总是不认真，服务态度也不好。就看老王吧，跟了我几年了，一向工作踏实认真，最近也老是早出晚归，疲惫不堪，还利用工作之便干私活……” 一进门，老板就跟我们抱怨开了。

问题在哪？

看到老板心情不好，阿琳赶紧搬来一把椅子，“老板，您别急，咱们小研是我们的人力资源管理专家。让她出出主意吧。”

小研想了想说道：“套句书本上的知识，这种现象是由于您对物流基层员工激励不足造成的。员工都好比一块原石，您必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西，尤其是物流方面的员工。从这个意义上说，“激励”就是这种雕琢。要想做好，首先您要了解基层员工自身的特点”

“这个我了解，”阿齐抢着说道，“他们的特点是：工作范围和工作流程相对比较稳定，技能需要单一。就像老王这样的司机，岗位要求、履行职责、权限一般以驾驶技能为主。由于受限于知识和管理水平，他们很容易达到所谓的“彼德高地”，所以自我发展空间相对狭小，很难胜任上层管理职务。而且由于流程相对固化，自我创新力不足。此外，由于对基层员工学历的要求不高。在多数基层员工的意识里不过是为了赚取一份工资而工作，因此很少主动与顾客沟通，基本不关注公司的长期业绩与创新。”

“然而如果您因此就忽略基层员工在店里的重要性，仅仅将他们看成是劳动的工具和必须多加管束的对象就是大错特错了。”阿亮赶忙接过话头，“由于物流基层员工身处一线，直接面对顾客，代表企业向顾客提供服务并取悦客户。竞争的主体在于功能服务的提供。而企业客户对于客户服务质量、紧急订单的处理能力以及准时性等重要要求，都是直接由基层员工的表现而展现的。以邮政为例，当邮政转型成立物流公司之后，发现客户投诉最多的是司机对客户发脾气以及对货物装卸‘粗手粗脚’。因此，因服务损失的化妆品大客户就不在一二之数。”

“此外，我还得补充一点”，阿亮想了想又说：“由于基层员工直接参与一线，直接面对顾客，了解工作流程，因而容易发现流程或工作中的问题，应是企业创新的主要提供者和知识管理的主要执行者。所以基于以上两点，在现今，尤其是印度崛起和亚洲形成共赢的经济圈的大背景下，研究基层员工激励体系的建立对于国内的企业来说具有经济的、现实的双重重要意义。”大家都点头称是。

“的确，一点没错。不过长久以来，论功行赏——业绩与薪酬挂钩——一直是国内企业管理者对基层员工奉行不渝的金科玉律。那么，基层员工对激励有怎样的需求和反应呢。”小研边说边从书包里拿出几页纸，递到老板手中说，“我这里正好有一组数据，您做个参考吧。”

小研指着数据说道：“先让我们来看《人力资本》杂志2003年中期公布的服务行业员工激励偏好调查排名前10 位的结果。以1-5分评定的方法来看，员工现有满意度都不高；除安全保障外，对组织气氛、他人肯定、自我发展有很高的激励需求。”

表1：服务行业员工激励偏好调查结果
资料来源：《人力资本》杂志

老王的苦处

老板似乎听得有些入门了，若有所思地问：“那么物流基层员工在国内的现状又是怎样的呢？”“这个嘛，我来解释吧！”在一旁的孔孔终于坐不住了，侃侃而谈起来：“根据马斯洛的需求层次理论，员工的激励要求和他们的现状是分不开的。那么像您的司机老王一样的物流基层员工在国内的工作现状又如何呢？

根据《物流技术与应用》杂志3-4月的调查显示，约有30%的物流基层员工是25到35岁之间，约有28%的物流基层员工是35到45岁之间，超过45岁的不到5%。对于大多数基层员工法定40小时的工作时限常常是遥不可及的企望。

物流基层员工基本情况

   男性员工所占比例                                77%
 
   现平均年龄                                         30
 
   平均从业经验                                    6年
 
   平均基本年薪                                   12800元
 
   教育背景：大学本科以上                  1%
 

工资是基层员工最为关注的问题。在国内物流企业现有对基层员工的薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成：固定收入包括基本工资和福利/辅助工资；变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金），变动收入中没有长期激励要素。（与高层不同，物流基层员工基本没有灰色收入来源，如回扣等。）

与国际物流企业（如UPS、FEDEX）相比，国内公司基层员工整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。

此外，根据前程无忧咨询公司（51JOB）的分析，现在国内企业总部基层员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金情况下）；下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为80%和20%。根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动收入比重还将进一步提高。”

“是呀，另外国内物流企业基层员工的工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重。”真奇怪，阿琳怎么也不再从老鲍的书里找答案了，放下“身段”开始讨论了。

“有同感，而且很多企业目前对物流基层员工的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。不利于调动员工工作积极性。”小研顺手就开始列上了：

“总之，物流基层员工激励不足的问题及根源我们可以归纳如下。”阿亮开始总结陈词：“从物流基层员工的现状来看，现有论功行赏式的激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应国内公司在收入分配和人员激励上的要求。大体上来说，主要体现在以下几个方面：

“正因为此，店里的很多伙计并不觉得自己的个人利益与集体利益休戚相关，只有在明文规定奖励数额的情况下，他们才会如公司所愿卖力工作，而且也不会自觉地同时照顾到顾客及业务创新。所以，店里的很多员工服务质量差和责任心不足。

敬业度和激励标准

在日常生活中，每个人都会在处理日常事务和筹划未来生活（如规划下一代的教育或是乔迁新居等）这两者之间进行取舍。而企业则不同。在大多数企业中，个人业绩与激励之间的因果关系要复杂得多。管理人员首先必须指出每一项他们认为有用并希望员工执行的工作，制订出与之挂钩的奖励额度（长期、短期），然后评估员工的业绩，最后决定奖励与否。如果完全依赖这种正式的奖励制度来引导员工的工作取向，就必须格外谨慎地设计各种因果联系；而且这种制度可能无法精确地评估业绩，由此对员工造成误导。”

小研接着说道：“我们可以借鉴员工敬业度这一概念。员工敬业度(Employee Engagement)是一种参与并投入情感和智慧的境界，是指员工在情感和知识方面对企业的承诺和投入。一般来说，敬业度由机会、生活质量、文化 、全面薪酬、领导、关系、工作内容影响。

企业若要有效地激励员工在追求未来成长的同时全心致力于现有业绩，在运用低差别型均衡奖惩结构的基础上，还要精心地缔造员工的敬业度作为辅助。这些公司的员工把公司的长远利益与自身利益紧密结合，因此积极性比较高，不仅愿意在物质酬劳较低的情况下勤奋工作、发挥创造性，而且也愿意在对企业有利的基础上兼顾业务创新和常规任务。

“我们已经分析了管理者将一举一动均与绩效挂钩，论功行赏——业绩与薪酬挂钩这种国内普遍的激励方法的弊病与问题的根源。”孔孔面前的饺子吃的也差不多了：“那么如何衡量一个针对物流基层员工激励体系的有效性呢。如何在维持当前绩效的同时，还能提高基层员工的服务质量，激励员工创新，是一个有效的物流基层员工激励体系的标准。”

老板听得津津有味，若有所思地说：“谈了这么多，我对基层员工的特点和激励的重要性都有所了解。那么能否来点实际的，给我们店里提些行之有效的办法吧。”“激励的办法因店而异，没有绝对的标准，我只能给您提一些建议吧。”

小研继续说道：“无论再好的激励手段，也只有对症下药才能达到良好的效果。那么如何确定企业存在哪些激励问题呢？如果存在，基层员工在哪方面需要激励呢？由此，还需制定一套能够评定你的基层员工的有效的激励标准。
我们可以从以下几方面考察现有的激励体系是否对员工有效：员工完成工作的数量，努力程度，对工作投入多少，对工作的喜欢程度，超额完成量，是否自愿承担分外的责任等等。

我们也可以通过一些调查表来量化评定。但利用调查表来考评有自身的不足，也就是当考评的角色不同（管理者和基层员工），可能得分差异很大，并不能有效的反映激励的需求。为了能达到有效的激励，我们认为结合国内基层员工的现状（基础工资低、技能不足、奖励少、少与企业息息相关），还应引入“一个目标、五项标准。”

一个目标指：有效达到符合国情的激励效果；

五项标准分别是指：企业文化（价值观、自豪感）、绩效考核、物质支持（保障性质）、奖励与庆祝、职业技能培训。

再回到老王的问题上。

老王这种利用工作之便干私活的行为自然是不被允许的，但是您不能忽视了处于组织低层的基层员工是多么艰难，尤其是在中国。他们的工资大多只能满足基本的生活水平，并且难以抵御突如其来的意外。而当店里的支出能力无法给予基层员工加薪时，应该采用哪些有效的激励措施，令他们忠于工作，并更加努力呢？可以根据 “一个目标、五项标准”的构想提出以下建议。

解决方案

现在国内的基层员工有两个主要动机：一是金钱，可以被成为“限制动机”；二是寻求其他利益，比如情感，可以把它归类到“差异动机”。根据这两种动机，我们为林主管拟订了一个激励措施：

首先在物质上给予支持，也就是五项标准中的起到保障性质的物质支持标准。对于生活困难的老王，公司可提供低息贷款，帮助老王度过因意外而急需用钱的困境；对于老王以往一贯积极工作的态度，可给予物质奖励作为补贴家用；由于老王妻子有病，可能会经常请假，因此建议对老王这样的员工实行带薪休假制度。

其次，在情感上给予支持，将企业文化与激励结合起来，避免出现因没有将员工敬业度、企业文化与激励相联系而导致基层员工激励不足。领导在情感上应多给予关心，员工之间提倡互助友爱，使老王在工作中，乐观有干劲；在生活上，排除后顾之忧。比如在老王妻子出院的时候，由公司出面赠送鲜花和营养品表示安慰，用五项标准分别中的“奖励与庆祝”标准提高老王对公司的满意度和忠诚度。

即使对老王各方面关心帮助，但出于对公司经济利益的保证，必须严格执行五项标准中的绩效考核制度，对老王干私活的行为，必须立即制止。

除了员工干私活之外，物流基层员工激励不足引发的现象还主要有：部份基层员工有才无德；基层员工对直接上司抱怨不断等现象。可以根据实际采取一些行之有效的办法。”

“再说几句题外话，”老亮继续总结：“企业物流所表现的问题一般在于：配送货损高，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，销售部门投诉不断。从组织行为学的角度看：绩效考核过于简单只不过是基层员工激励不足中表现较为突出的问题，激励不足主要是由没有将员工敬业度、企业文化与激励相联系决定的，而解决问题的立足点应该在于强化激励的有效性这一目标上。结合五项标准，在物流基层员工的关键绩效指标的设计上，要考虑本职工作任务的完成质量和效率以及敬业精神和工作态度。

在与激励的挂钩原则上，年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，兼结合基层员工本人的工作业绩表现。当然，此外我们还要考虑传统的薪酬激励原则。总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本；收入构成中以固定收入和年度奖励为主，适当参与长期激励；固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级；年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定；固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在70%和30%的水平。

对于基层员工，考核原则/重点要兼顾五项标准，基层员工主要考核工作任务的完成质量和效率，以及敬业精神和工作态度。考核形式和方法上，采用年度目标管理考核，考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合，以定性考核为主、定量考核为辅。”

问题不都解决了嘛。

老板热情的送到了门口：“谢谢，若方便能否帮我把我们饺子馆做个岗位设计什么的吗，咱也一步到位，来点岗位说明书。”

哈哈，事又来了。