协同产品开发组织结构

协同产品开发体系是构建协同产品商务模式的核心，而协同产品开发组织又是协同产品开发体系的核心。本文简要介绍了协同产品开发组织的特征和设计要点，并试图通过本文的介绍引起对产品开发体系的足够重视。

1.现代企业组织和协同产品开发组织

在建立协同产品开发体系的过程中，组织结构的变更是最为根本的一个环节。没有相应的组织结构的支撑，协同产品开发体系中的各种管理要素，如决策、项目小组、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略过程、技术管理、管道管理都无法得到充分的体现。反过来说，也正是这些要素构成组织设计的要素。

CPD的组织结构和其他管理体系中的组织结构想比，既有共同的一面，也有不同的地方。具体说来，在设计CPD组织结构的过程中，需要考虑组织结构演变的一些趋势。综合起来，有这样一些趋势：扁平化、虚拟化、敏捷化、柔性化、网络化和动态化。所谓扁平化，是指尽量压缩组织结构的层次并充分授权，从而达到信息的纵向顺畅流通，消除企业内部的“多级领导”导致的决策迟缓的现象，不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。虚拟化则通过广泛的合作，使企业专注于核心优势所在，形成包含合作伙伴在内的广义的虚拟企业。敏捷化是指在组织设计的过程中应尽量使企业组织能迅速地响应客户需求，及时将企业产品和服务推向市场。柔性化是指企业组织能适应多种要求。

另外，在企业组织结构设计的过程中，还必须遵循一定的原则，如责权利应清晰和对等，职责应明确，同时企业组织的各部分之间应相互促进和制约。组织结构还应有利于各类资源的共享，有利于企业决策的效率和正确性。

现在企业组织结构的新趋势为CPD组织结构的设计提供了基本原则，这些原则和协同产品开发体系中的基本要素相结合，形成独特的CPD组织结构。所谓CPD组织结构是指符合CPD基本特征的企业组织，而不应当是固定的结果，企业特征千差万别，组织结构也应当“千人千面”。

协同产品开发组织结构基本模型

在协同产品开发体系中，围绕产品开发过程中的不同职能，组织结构模型中共包含以下体系：决策体系，项目体系，监理体系，支撑体系。下面分别叙述这些体系的功能。

决策体系 在产品开发的过程中需要不同层次的决策。站在整个企业组织的层次，需要作出产品战略的决策，即企业组织在几年内的产品开发的方向和范围，基本的产品平台等。在产品线的层次需要作出的决策有：属于该产品线的某一具体项目是否在必要的决策控制点通过评审？是否继续该项目的进程？如何为各项目分配资源？有关产品方面的决策职能就是通过决策体系来完成的。

项目体系 产品开发工作需要由具体的组织来承担。项目体系就是企业组织内部完成产品开发的主体。项目体系需要包含完成项目的各个层次的单位，不同层次的项目体系单位涉及到的项目范围也不一样。

监理体系 组织设计的一个重要原则就是责、权、利对等。接受权力分配的同时也就意味着必须接受监督，否则只会带来权力的滥用。CPD组织体系也不例外，需要不同层次的监督。企业最高层次的权力监督是通过法人治理结构来实现的，对产品开发单位，即项目体系的监督则是有监理体系来实现的。

支撑体系 在协同产品开发组织中，项目体系是一个动态的组织，具有清晰的生存周期,比如，项目体系中的项目组会在项目结束后解散。同时，项目组还具有交叉职能的特性，在新项目到来时将从各专业职能部门中抽取不同专业的人才组建项目组。这些职能部门和各种管理职能部门共同构成支撑体系，用于为项目体系提供各种支撑作用，成为项目组织解散之后人员的归属。

这些体系形成了协同产品开发组织的不同侧面，它们相互联系，相互补充，形成了一个有机的整体。体系的相互作用见下图：

在上图中，战略与产品决策委员会和产品线管理团队（PLMT）共同组成决策体系，战略与产品决策委员会、产品线管理团队、产品开发团队（PDT）和专业研发体系构成项目体系，专业研发体系和管理职能体系构成支撑体系。

在这些体系中，支撑体系为项目体系和监理体系提供服务和资源，项目体系根据资源的提供情况反馈意见据此作为部门考核的依据。监理体系负责对PDT进行财务和质量方面的监督。监理体系将监理结果汇报给战略与产品决策委员会并接受它的领导。战略与产品决策委员会领导产品线，对企业一级的战略和产品战略作出决策。战略与产品决策委员会还接受产品线管理团队的工作汇报并在一定周期内考核产品线管理团队。产品线管理团队领导PDT的工作，作出产品线一级的决策，监督并考核PDT的工作。在上面几大体系中，处于核心地位的是矩阵式的项目体系，它体现了协同产品开发的基本特征。

2项目体系

项目体系共分为三个层次：战略与产品决策委员会、产品线管理团队和PDT。三者的关系见下图：

这三个层次的组织都具有跨部门的特性，分别是协同产品开发中不同要素的主体。例如，战略与产品决策委员会是产品战略过程的主题，产品线管理团队则是管道管理、技术管理的主体。不用说，协同产品开发团队当然是产品或技术开发的主体。下面分别叙说这些不同层次的具体功能与特性。

战略与产品决策委员会

和科层制组织结构不同的是，协同产品开发体系中的最高决策体系不再是总裁、副总裁等职能部门，而是采取团队特征的战略与产品决策委员会。企业组织的行政领导通常是这个团队的成员，但这个团队不仅仅是由这些高高在上的领导者组成，它可能还包括企业内部的某些资深专家，也可能来自工业界的其他独立人士。具体说来，战略与产品决策委员会成员包括主管市场、财务、销售的副总裁、产品线经理、投资商等，其团队领导通常由企业组织负责人担任，如总裁。战略与产品决策委员会具有以下职责：

v 制定公司产品战略，对公司的经营业绩负责；

v 确定产品线的优先顺序和业绩目标，并提供必要的保证条件；

v 可根据公司的发展战略对产品线进行决策（继续、下马或转向）；

v 确定产品线经理人选，并授权产品线经理组建产品线管理团队，审核产品线管理团队成员的资格；

v 企业组织内部质量体系的建立和维护；

由于要对企业的战略与重大决策负责，为了保持战略的稳定性，战略与产品决策委员会的任期相对固定，存在的周期也要长一点，因此可以认为这是一个常设机构，尽管这并不意味着这个团队是一个静态的部门。

产品线管理团队

产品线管理团队由战略与产品决策委员会授权组建，在产品线终止时解散。实际上，在前面的介绍中已经提过，产品线管理团队是决策体系的一个组成部分。产品线管理团队在组建时就被授予了相当大的权力用以支配相当的资源。具体说来，产品线管理团队有以下的职责：

v 在产品线的整个生命周期内对产品线的业绩负责；

v 在产品线内项目的里程碑进行决策（继续、下马、或转向）；

v 确定产品线内的项目经理，并授权项目经理组建项目组，并审核项目组成员；

产品线管理团队由市场、研发、财务、项目管理、生产等方面的资深人员组成，协同完成对产品线的管理，该团队的负责人为战略与产品决策委员会任命的产品线经理。

协同产品开发团队

项目体系的第三个层次是协同产品开发团队，协同产品开发团队归属于某一产品线，在决定一个新的产品开发或技术开发后，产品线管理团队将任命一个项目经理，然后项目经理从专业研发部门和支撑部门内部遴选具有不同专业背景的人员，组建一个跨专业的协同开发团队。产品开发成功后进入产品管理过程，此时产品开发基本告一段落,CPT将解散。CPT成员的专业背景应当含盖价值链的每一个环节。价值链如下图所示：

在产品开发的不同阶段，需要介入的人员也会有所变化。下表显示了这种变化：

随着产品规模的差异变化，CPT会略有一些变化。规模大的CPT还会区分为不同的层次，下图显示了不同的层次。