2002年的欣喜与2003年的期望
回顾2002年中国产业的发展，可以说是带着欣喜来迎接2003年的希望。本来以为入世后将要受到冲击的产业，在2002年不但没有倒下反而有了出奇的增长，包括农业、汽车、金融业中的保险、银行也好，增长依然强劲。
无独有偶，在竞争非常激烈的IT产业特别是软件产业，用友代表中国高科技软件产业又获得了三个第一，而这三个第一的排名有两个在之前是被国外企业占据的，2002年用友代表中国本土企业在本土夺回了市场。
面对2002年的期望和欣喜，我们自然要思考，2003年以用友为代表的中国软件企业肩负的责任以及如何行动？
客观的说，我们各行各业都应该向家电行业学习，也许刚开始的时候会受到国外品牌的打压，但我们学会慢慢走出去，慢慢表现出中国产业的生命力。
经过长时间的思考，我们认识到要提高中国企业的普遍竞争力，就必须牢牢把握ERP的发展趋势，以降低成本、保障综合绩效为目标；只有这样，中国的ERP才能得到真正得以应用，ERP的价值才能在每个企业身上变成每个企业具体的竞争力。
中小企业的信息化市场肩负更大的责任
肯定的说，2002年中小企业的信息化市场将担负更加巨大的责任。
关于中小企业研究的文献很多，2003年1月1日正式实施了《中华人民共和国中小企业促进法》，这是我国第一部关于中小企业的专门法律，标志着我国促进中小企业发展工作走上规范化和法制化轨道，进入一个崭新的发展阶段，必将对我国各类所有制中小企业的创立和发展产生巨大的推动作用。
我国各类中小企业已超过８００万家，占我国企业总数的９９％以上，其工业产值、实现利税和出口总额分别占全国的６０％、４０％和６０％左右；在流通领域中中小企业占全国零售网点的９０％以上；中小企业也是安置社会就业的主体，是社会的“稳定器”，据统计，中小企业吸纳了７５％以上的城镇就业人口。
以利润最大化为核心目标的企业应属传统企业而不是现代企业，现代企业是以保持可持续竞争优势为最高宗旨和最高追求的经济组织。相应于此，研究现代化企业的现代化管理学应当以可持续竞争优势作为自己的研究主题，以企业保持长期旺盛生命力作为主要研究对象。
保持持续竞争优势，一个重要的前提是中小企业能够“持续成长”。所谓，可持续成长包括二层含义：一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等等，如企业对创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。
深蓝计算机如何战胜象棋大师
1977年5月，IBM公司的深蓝计算机战胜了国际上最伟大的棋手，这件事对我们如何战胜大师的启示如下：
第一种是老方法：自我学习，第一要学棋理，看兵怎么走，马怎么走？
第二种是要写定式：即经验，要看他怎么走，这个模式他出123，你出678。
第三还有一个博弈的次序。
可是很多人学象棋，很多人都打不败这个大师，大家感叹学了一辈子也不管用。
深蓝走了另一项方法，这个课题小组的人并不懂下棋，把各种大师的棋理和定式放进去，再用博弈公式和运算放进去，任何一个常人拿着这个定式就可以战胜大师。
我想中国企业的ERP到底要怎么走？
首先，让我们看看以前ERP是怎么做的。
能力转移性：按照这种ERP交付类型，它会首先告诉企业要学理论、洗脑、提高自己的认识；第二还要充分讨论、理解找到自己的战略模型和对策然后做流程再造，最后把很多东西称为解决方案。这些ERP交付方法非常强调能力转移，说我在给你实施咨询的时候，是把你的人都变成高手，你今后就可以成功。国际高端的ERP大多都在这样做，他们是改变客户的能力，咨询为先导，客户自省自觉
按照能力转移性来实施ERP，对客户的要求很高，更为可笑的是客户经常得到的暗示是“上帝，实施ERP需要我们都是博士才行；上帝，我们要都成为咨询大师才行；第三句，上帝，我们的人都被别人挖走了。”
第二种ERP叫功能交付型：这种ERP交付突出单项功能，用离散的应用来阐述其功能，表述其系统，而系统的集成性和应用模式又极不确定，这种厂商往往沦落成一种概念炒作。这两天我上网看，概念特别多，比如有人说我有了.NET就是最好的ERP，昨天有人问我这个问题，我说难道我开着奔驰就是富翁，也许我家里没有存款，可能这个车也是借来的。还有人说ERP过时了，说ERPII是最好的,即使说ERPII是最好的，可你是真的ERPII吗？还有人用速度衡量，但事实上ERP是一个综合的。在这种情况下，客户会遇到什么问题呢？一上单项真的很强，比如一上财务这一块确实很强，但为什么其他的地方还不行？当然，因为光强调一点不行，光财务好，销售这一块不行，也上不去。还有人说我用的技术很先进，为什么速度还上不来，殊不知描述速度是用单位速度描述。还有人说CEO什么时候能看见全局运行呀？因为今天上一点，明天上一点，数据是残缺的，没有办法看成。第二种交付方式的特点是永远残缺，好象什么都能做，什么都做不专业。所以这造成了中国始终对ERP怀疑的声音高于信任的声音，虽然这个市场非常大。
作为第一次为中国软件企业夺回第一品牌的企业我们在考虑如何改变这个现象。我们看到第一种能力转移型对中国企业有一定的帮助，但风险非常高。他的口头禅是我帮你努力好，师傅领进门，努力靠个人，不成功是你笨。很多用户很自责，说用不好ERP，他们的软件没问题。还有一种是夸大IT的作用，忽视整体的作用。你要注意这种人不是下棋的，是做棋盘的，他研究的不是下棋，而是棋盘怎么做得漂亮，你这是拜错师，这两种ERP充斥市场，中国中小企业面临的情景可以想见。
那么怎样改变这个状态呢？我们经常希望有这样一个结果，这个企业就像中间的方块，第一我想怎么盈利？第二我用什么盈利？第三全局运营状态如何？第四障碍与风险？如果从这四个角度考虑，能把我的经营思考和企业计划最终转化为资源计划和岗位责任这个系统就很好。第一我们要设计一个四层的过滤模式，在这四层过滤模式中，都让用户选到自己的定位。通过这种模式化的定位，最终实现目标。比如用户进到第一级，对中小企业的模式是靠渠道模式，还是分工模式，如果生产模式的利润模型不一样，导致这种不同利润模型的动因是不一样的。前面相当于象棋大师的理论，后面相当于棋子的功能。这种动因依据具体的利润模式会有哪些基本的流程？在流程构成和基本动因中每一个角色应该负责哪些事？这些动因的配比关系就是资源计划，每个岗位在这个系统中做的事是流程，如果有这样一个循环，交互学习，整个的成本会降低。
拿着这个模板，走到用友ERP—U8方案的时候会找到软件插件配比层支持其模型的IT方案。进而再根据上一页资源库中提到的资源动因决定企业参数。再根据IT的基本部署要求，硬件、软件、网络等部署要求进一步把流程和这种动因整合好，变成每一个岗位角色的具体操作。比如CEO经常操作管理驾驶仓，CFO看的是管理成本，COO对运营交互关系比较重视。我们把这些变成具体的操作，这个时候用户看到U8进入模式的时候，看到的第一个不是软件功能，而是与其利润配比的方案，再往下走看到的还不是软件的功能，而是看到企业的动因在软件中是怎么监控的。再往下走看到的还不是功能，而不是每个人的职责，根据职责设定出个人的工作界面工作流程，最后能反映出它的工作状态和操作任务。
比如在第一过程中，从这个方案中构成利润模型的最佳方案，在第二个方案中，它会把整个企业的动因要素，哪些动因要素在运作中起什么作用，都会直接选择。而这些选择我们一般都有成型的模板。第三方面可以根据你的整个IT布局决定你的IT结构。最后可以根据整个的岗位不同，决定每一个岗位的工作界面和信息内容。这是简单的用友ERP—U8资源库的一个矩阵图，换句话说我们的售前顾问看到用户的时候可以直接地把其利润模式直推到角色分工，通过这个矩阵图，通过用户的利润模型直接推导操作要点，这样就把操作要点和客户方块中谁来挣钱，用什么挣钱给反映出来。比如如果解决决策的问题，如何解决动态状况的问题，如何在传输中利用移动技术传输整个网络信息的问题，都将是这个系统根据知识库的矩阵来决定的，而不是向用户提供一个离散的菜单。在这种过程下，用户跟前两个比起来有哪些变化呢？首先进到这个库里可以得到一个细分的模型分类，首先是看利润模型是什么样的，实际上利润模型还能确定为用户的策略和战略给一个明确的东西。你是做商业的，你主要是靠渠道分销和渠道增值赚钱，那么到底如何挣渠道分销和渠道增值的钱？我们捆绑的知识库，比如我们看到生产力促进中心的知识系统中，可以看到这笔模型下你是怎么挣钱的，你甚至可以调整自己的行为。然后你自己有了业务分类又知道动因，这个次序很重要，首先知道你是怎样挣钱，才决定用什么挣钱，因为策略决定资源。软件马上会自动覆盖下这种模式下有什么样的流程，比如商场最关心货物的积压等问题，这些动因马上会跟着连动。最后根据不同的情况，会判断企业处于某一个阶段，这个部署是怎样的。通过第一块的分类，用户得到了与其利润模式相匹配的信息模型，这是很重要的。经常给人家配的系统ERP如果跟其系统不匹配则有问题。明明是做商业的，你非配一个BOM展开，真配不上。第二就是把匹配关系通过动因解决整个系统的综合绩效，这套系统确实可以为客户创造价值，先解决这些问题再说。那种离散的ERP的方式基本上就屏蔽掉了。到了第二组就更有意思，我们的培训是一种感知的过程，你用手工做一套物流系统有多少误差？你们几个人互相隔离做，用工作系统做一个流程系统，一比较就可以很清楚，我们要让其亲身感知ERP的作用，而不是管理。就像学车的时候，我们只要求其学会开车，而不会打开车盖告诉他们发动机是怎么运作的。通过这种感知和确认，坚定他导入系统的决心和方法，这样学习成本一下就降低了。他不需要成为工程师，只知道这辆车怎么跑。而业务和流程模式由于第一个环节从利润模型到软件流程的匹配基本上重组起来了，所以整个的成本就会非常低。
我们初步做了一个整体的绩效和成本的考虑，在成本要素上咨询、实施和维护软件，我们发现能力转型的屏障非常好，你想进入能力转型首先要考虑清楚要花多少钱培养人员，还有这些人走掉的风险，要靠这些人支撑系统，要使这批人的意识、道德都上升到一定的水平，这种屏障和壁垒很高。逐渐当这些问题解决后，降低成本。这种功能交付型进入的成本非常低，但没有考虑到系统关联性，要花成倍的成本来解决这个问题。只有利用知识瓶颈、知识屏障的筛选，利用整个模型化，从利润模型到管理到操作模型的对应锁定的这种关系我们叫逻辑化标志，才能真正解决中国企业特别是中小企业用企业信息的瓶颈以及长期的融合问题。
用友ERP—U8设计过程中整个的框架是完全支持多层的，完先于国内的厂商。为了表证这个领先，我们可以给大家举一些例子。首家通过.NET认证；。亚洲唯一应邀参加Yukon技术研讨会；联合成立大中国区唯一用友微软联合开发实验室；亚洲唯一一家微软JDP联合开发联盟成员；微软公司Premier Support Service用户。
用友公司认为真正为中国企业提高能力的是什么？
这是一个国际知名咨询公司在1997年全世界CEO在美国总部开了一个星期的会做出的一个公式。K就是knowledge，是知识能力；P就是People，是态度与能力；I就是Information，是信息资源；S就是sharing，是共享。
今天如果要提升社会知识能力，必须认识到人的态度与能力，第二是信息，但是影响最大的是共享，即知识能力等于态度与能力加信息资源的次方，也就是共享。
我们相信，通过中国ERP模式化的交付方式，对整个产业交付方式的变化通过方方面面共享所结成的成果，一定会为中国的企业继2002年抵抗世界变革的机会和压力之后，在新的未来中又赢来更灿烂的阳光。
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