在死硬的系统面前，才能看到灵活管理背后的不规范。
新ERP系统上线后不久，清华紫光股份有限公司的一个销售员气冲冲地来到财务部：“客户今天付了支票，怎么还不能出货？”财务人员也有点奇怪，今天确实已经确认收到了该客户的支票，并且录入系统，但系统却仍旧提示无法出货。
是否系统存在问题？事件惊动了高层领导，大家不愿相信庞大的SAP系统会出现这样低级的错误，但却无法解释眼前发生的事情。于是上线后的一个小问题，使紫光陷入了对系统的争论和思考。
几番分析之后发现，原来一板一眼的ERP系统设置的“现结”实际上指的是“款到账”，与业务人员过去通常理解的“收取现结支票”是不一样的，而这个区别是过去一直被忽略的。那个销售员遇到的情况是这样的：客户有100万元的额度，账期是10天，按照账期规定应在3月10号付款，他给了销售员3月10号的支票，但是按照银行规定这笔钱真正到账是3月12日。按照过去的理解，3月10日这一天紫光会认定客户已经付了现结支票，会允许客户再提一笔相同金额的货。但是SAP系统默认直到钱真正进入账户才算款到账。所以，客户如果在付支票的当天想再出同样金额的货物的话，系统则认定当天给该用户的信用额度是200万元，而不是100万元，需要信用管理部修改信用额度后才能进行操作，否则只能在等款到账后才能再次提货。
紫光目前运行的ERP系统是2003年11月新上线的MySAP商务套件，包括财务、控制、销售、物料四大基础模块。此前使用不到两年的ERP系统无法满足2002年下半年公司平台改制后管理的强烈需要，紫光不得不斥资数百万元重新搭建起了这套全新的系统。
接受SAP产品就要接受其中很多由软件固化下来的管理思想。紫光固有的管理与新的ERP系统间不可避免会产生摩擦。但这些激烈甚至有些痛苦的取舍，也在不知不觉中提升了紫光的管理水平。
“好说”和“说好”
SAP系统的原始构架基于国外的管理理念设计，尤其在财务方面，很多国内企业都无法接受其对一些具体内容的操作和管理方式，认为它无法满足国内财务管理的灵活性。在新ERP上线初期，因为系统对信用和账期概念的机械理解，将“现结”和“款到账”作了呆板的区别，给紫光销售人员添了不少麻烦。他们必须不停地向客户解释为什么会出现这种问题，为什么还不能提货。但现在的情况却大不一样。
目前紫光通常收到支票的时间往往会比过去提前两天，因为只有这样系统才能保证客户按时拿货，这对企业大为有利。公司可以对客户的信用额度产生预警，并能够防范支票跳票的风险。紫光数码影像事业部总经理刘洪认为他跟代理商谈判的方式发生了很大的改变，以前谈判时，免不了受江湖习气影响，为了做成生意，不好意思太苛求对方，一谈到信用和账期，往往是两个字：好说。
而现在用ERP系统规范信用和账期，减少了很多人情上的麻烦，代理商也能够理解，还称紫光是正规军。而作为一种折衷的处理，业务人员还是有几种解决方案，一种是在等到款到账后再允许客户再次提货，另一种是他确认该客户的信誉良好的情况下则向信用管理部申请短期的信用增加，信用管理部更改系统中客户的信用额度后就能够出货。但是这样做之后，销售员就很清楚，在收到现结支票的当天该时间点上实际的信用额度被扩大了，这对以后的风险控制很重要。
发票到底何时开？
出库即开发票，很多国内企业均不愿意采用，取而代之的是相对灵活的财务管理方式。国内的财务软件通常为了满足用户“灵活”的需要，系统标准设置包括定义成按订单、按销货单、按出库单中的某几个细项，或是几张上述单据中被选定的细项开发票。但出库即开发票是SAP系统标准化配置的一项，紫光选择用SAP的软件，是否同样愿意接受财务管理方式的改变，在紫光内部又是一场舌战。
紫光是上市公司，若出库即开发票意味着原来的部分库存金额体现为应收账款，会导致整个财务报表结构的变化，应收账款可能会维持一个比较高的平均水平，账面上很不好看。退货的商务手续增加更不用说，会给代理商造成一定麻烦。而且，过去收到钱再开发票，现在等于货一出去发票即开，如果某代理商的账期是20天，出库即开发票，则提前20天纳税，无论从纳税的资金、成本还是相应的增值税和附加税上，都会有一定的影响。
固执的紫光始终坚信SAP的标准化设置应该是诸多案例经验的结晶，一定有它的道理和好处。果然在他们深入探讨后，发现了隐藏在出库即开发票背后的巨大好处。
在启用SAP软件之前，紫光早想对其销售概念进行统一标准认定，主要是因为公司对“销售”概念的认定有很多种，有的按实物离开库房，有的按收到货款，有的则是签订合同，管理层和运作层的数据总是得不到统一，影响决策。出库即开发票如若采用，将会使起算销售日期和统一销售数据有理有据。所有的销售行为均在发生应收账款时产生，彻底克服了过去销售概念混淆的弊端。
另外，出库即开发票可作为对代理商信用的确认，排除了人为因素的干扰。在SAP的系统里面，如果某代理商的账期是15天，如果15天内钱没能到账，系统会在该客户的名字前显示一把小锁，表明对该客户实行限制出货。销售、商务、法务人员将会分级去催缴应收账款。通常，在离账期还有几天的情况下，相关人员就会提前对代理商进行询问，加快了应收账款的回笼时间。
在退货环节上，因产品质量原因产生的退货按照国家相关规定办理，而非质量原因的退货确实变得繁琐，但由于体现的形式是应收账款，销售员、法务人员等相关人员都会加强后期对货物的关注程度，通过促销等各种措施加大销售力度，减少退货，而且还避免了客户从销售退货中搞鬼的现象。而且产品经理可以非常放心地按照实际库存量做出备货的决定。过去，明明产品经理在账面上看到还有100件库存，但销售员却说实际库存里已经没有货了，要求其加紧生产。而此时，差额部分都在代理商手中，加大生产后，产品经理又要担忧随时可能产生的退货。现在所有的销售数字都反映在账面上，各方面人员努力刺激正向行为，企业做决策的时间缩短了很多。
在系统上线后，紫光内部发生的争执有很多都是传统管理习惯和软件本身管理方式的摩擦。在这些利害冲突的取舍之间，紫光也在梳理着自己的管理。紫光副总裁、销售总监彭志强还是倾向于多向系统妥协：“ERP系统只是辅助企业管理的一项工具，它自带的管理理念需要使用者的充分认同。”而负责紫光项目实施的凯捷安永公司项目总监朱勇则有些见怪不怪：“每个实施ERP的公司都会遇到很多问题，这是企业完善自身管理的重要一步。” (完)
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