从北京第一机床厂实施案例说－－企业MIS应用模式的演绎

还没有走完工业化历程的中国企业又被卷入到信息化社会。如今，信息已成为生产力的重要因素，企业信息化水平已成为企业对市场应变能力和参与市场竞争能力的重要标志，因此企业家对如何搞好企业信息化的问题十分关注。本文结合在北京第一机床厂多年开发与实施计算机应用工程的经验，试论管理信息系统（MIS）应用模式适应企业变革不断发展的必要性及演绎过程。

一． 适应企业发展的信息化建设对策

1．近十年来我国国有企业生存环境的变化

（1）1995年以前国有企业有较稳定的国内市场
1995年以前我国市场经济总体来说尚不成熟，众多国有企业有比较稳定的国内市场。经营特点表现为卖方市场：生产什么由企业根据市场预测与现有能力决定、产品供货期由厂方提出，产品报价等于成本加利润。
当时企业实施管理信息系统的目标主要是保证按交货期完成生产任务，实施MRPⅡ周密安排生产与采购，在保证产品按期配套前提下减少库存和在制品资金占用。
（2）1995年以后我国企业逐步纳入全球一体化市场
以机床行业为例，1994年以前国产机床在国内市场的占有率占80%以上，但随着全球一体化市场的形成，国产机床市场占有率逐步缩小，到1998年只占到30%，这种严峻的局势迫使机床行业必须迅速开发出性价比更高的新产品，调整产品结构和充分利用企业内部资源和社会资源优化企业结构。

2．企业管理信息系统（MIS）随企业需求的演变

目前，在我国企业中微机应用已经相当普及，但是多数应用是人工管理的翻版，多为台帐和统计系统，一般俗称电算化，应用效果是提高了部门管理工作的效率，但对提高企业经营效益帮助不大。好的管理软件要以先进的管理思想为指导，以先进的管理模式为依据，提供给企业一个改进管理的解决方案；管理的对象与目标也要逐步改变，例如从帐务管理提高到实现理财的管理会计；从业务层管理提高到战略决策型管理; 从面向事务处理到面向智能的优化管理。

二．北京第一机床厂实施历程及展望

北京第一机床厂利用计算机辅助管理始于1978年，20年来应用目标与内容经历了三个阶段，下阶段面临企业重构，应用范围还将实现跨企业的资源优化管理。

第一阶段：
70年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先在财务、生产部门开展应用，生产科对生产计划系统十分满意，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表大会上提议要上计算机管理，得到了管理部门的普遍响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。

第二阶段：
80年代中期，部门内部的单项应用表现出极大的局限性，例如库存台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。
1989年，我厂从加拿大引进MRPⅡ软件包，经过消化、剖析和用户化修改，在厂内逐步实施。在第二阶段企业经营环境主要基于卖方市场，因此在MRPⅡ顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满，为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序系统。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周密安排生产为中心。在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压。

第三阶段：
随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面。
1.加强成本计划与控制
在卖方市场条件下，价格由制造厂商决定。报价 = 成本 + 利润，在买方市场条件下，利润 = 市场价格 - 成本，在激烈市场竞争中，市场价格被一再压低，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金占用情况的跟踪及实际成本的核算。
2.适应体制改革的厂内核算
为推行现代企业制度，使各部门责、权、利更加清晰，总厂与分厂之间实现模拟市场买卖关系的结算。开发和实施了以库存收、发活动为依据的厂内经济结算系统。
3.纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP管理的问题
随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据不能及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技术准备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPⅡ系统与工程设计系统共用产品数据库，实现产品数据无纸传递，做到产品设计到哪一步，MRPⅡ系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPⅡ的统一管理，提高了企业适应市场的应变能力。

下阶段：
我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全，从毛坯制造、零件生产、整机装配到数控调试什么都管。一个企业技术水平再高也不可能样样都好，摊子铺那么大，背着沉重的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分离，整机厂抓两头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零部件供应商、组建动态的企业联盟是面向21世纪的企业模式。我厂现在已将部分毛坯制造、机械加工从市区转移到通州及河北省；一些关键功能部件设计与制造委托有技术优势的外省市单位负责；数控系统与华中理工大学等单位合作；外购件在国内外市场比价采购，以这种动态联盟方式批量生产加工数控机床产品，为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要，不仅要将Internet技术应用到跨地区的企业内部，而且要将Intranet扩展到合作伙伴。因此，企业管理信息系统要进行相应的升级改造。

三．对实施企业MIS 的几点建议

1．站在企业优化的高度规划企业管理信息系统

如前所述，在企业中实施管理信息系统，不是手工管理翻版的电算化，要站在企业优化的高度来规划企业管理信息系统，使信息技术成为企业改革的有力支持手段。
（1）产业结构优化对信息建设的需求
随着产业结构的调整，许多企业集团已是跨地区的动态联盟，企业和供应商及客户的联系也更加密切。因此，基于Internet的供应链管理已成为企业管理信息系统的新课题。企业内部管理改制，也要求管理信息系统提供模拟市场结算的功能。
（2）经营过程优化对信息建设的需求
减人增效是企业提高经济效益的重要措施，按精良生产的思想精简机构，调整业务流程，要求管理信息系统的流程能做相应调整。此外，随着市场竞争的日益激烈，原有按职能部门分工，从设计、工艺到制造的串行工作方式已不能满足用户对新产品交货期越来越短的要求，以某一种新产品的开发为目标组建跨部门的横向联合团队，可以大大缩短新产品开发周期，这种企业按职能部门纵向管理和按项目组扁平管理的结合对管理信息系统也提出了新的需求。
（3）产品结构的优化带动设计系统和管理信息系统的优化
随着CAD的普及，大大提高了出图效率，如果不按合理化工程规划原理提高产品系列化、标准化和通用化的水平，出图越多，将使生产管理、库存管理的难度和工作量越大。在合理化工程规划下，不仅可减少管理难度，而且可以按市场预测，储备一定数量的通用件，接到合同后，迅速按用户要求设计或配置专用件，这样将会大大缩短产品上市时间。

2．企业从自身需求出发找准实施ERP的定位

一谈到企业信息管理，人们就会想到近期新闻媒体一再宣传的ERP。但是，一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统。既要有管理企业内部的核心软件MRPⅡ，还要扩充到供应链管理；既要管理以物流/资金流为对象的主价值链，又要管理支持性价值链—人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就实现这样一个复杂庞大的系统，况且每个企业也不一定有必要具备ERP的全部功能。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身需求选择软件和根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
（1）选择适合企业实际需求的管理软件
企业选择管理软件不必要追究是不是真正的ERP软件，选软件功能也不是按大企业、小企业来区分，我认为要根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件。
软件平台的选择也与企业情况有关，总体来说应该选用技术起点高有发展前途的软件产品，但也不必一味追求先进性，现在一些软件商特意宣传自己的ERP是基于因特网、界面是Web浏览器的产品。企业一方面要考察他的产品是否可靠成熟，也要看自己企业是不是跨地区的，而且有不可避免的计算机异构环境，非得建Intranet网络不可。否则，基于局域网的客户机/服务器（C/S）为平台的ERP也是比较现实而且运行效率高的选择。
（2）按企业的实际情况确定实施目标和方法
实施ERP不光是软件问题，而是一个企业解决方案。因此，即使选用的是同一套软件，实施方法也可能不同。例如管理细到什么程度？是管到工作中心还是管到每道工序？与手工管理并轨多长时间后甩开手工管理？如何强化MRP计划的实施？这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。

3．循序渐进，逐步见效，不断提高

国外ERP厂商打入我国市场，推出一步到位的ERP或动态企业管理DEM软件，对一些能适应市场机制改革搞得比较好的，且经济实力比较强的企业是可采用的，但对我国多数企业来说有一个量力而行、逐步提高的过程。针对这种国情，我厂所属并捷公司推出的企业管理信息系统EMIS有三级版本。

基础版：适用于产品生产周期短，不必严格控制制造提前期，或者基础数据和管理方式暂时达不到运行MRP要求的企业。该版本通过辅助经营决策及生产管理、成本计划和进、销、存、财集成管理来帮助企业提高管理水平。
标准版：从以下几方面帮助企业提高竞争力：
（1）以周密的MRP闭环计划保证按期交货；
（2）全方位的成本计划与控制；
（3）质量跟踪与责任追朔；
（4）辅助企业领导经营决策。

高级版：扩展了MRPⅡ的管理功能范围，而且从企业内部的管理扩展到跨企业优化资源管理；强化对提高企业素质的支持性价值链的管理；基于数据仓库为企业领导提供有力的决策支持，并能动态重构支持企业经营过程重组的改革。

我们认为，这种从低到高，逐步扩展和提高的实施方案能够为在企业中推行管理信息系统提供一条切实可行的途径。