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rason
信息化过程中的80/20原则
某已经通过ISO9001质量体系认证的大型系统集成公司拟实施项目管理系统，对项目管理中和质量系统相关部分内容的需求说明如下：
a通过项目管理系统，将质量体系中要求的各项表单电子化，并实现表单填写批复流程。
b项目根据投资规模，客户重要性等分为一二三类，每类项目的表单的审批级别有所区别，如一类项目的重大变更需要总经理批复，而三类项目则只需要项目经理批复。
c在系统中对表单的先后顺序进行控制，某个质量控制点之前的必需表单未完成，不得进入后续流程。
d如果存在特殊情形，根据项目的重要性程度，经过特定级别的审批可以越过b中的限制。如，客户资料提供不完整等和客户相关的原因造成等等。审批级别为一类项目项目经理批准 二类项目行业副总批准 三类项目总经理批准。
我们可以看出，就这个需求说明，前面条的基本要求实现起来比较容易，但是要做到后面提到的全部功能，可能要投入的精力和力量要比完成基本功能多出几倍。但是，实际中，我们可以这样操作，在系统中严格记录各表单的录入和完成日期，最终在项目结算时核定是否符合相关规定，如果不符合可以通过必要的行政和管理手段来保证以后项目可以符合要求。这样利用管理手段来解决计算机难以处理的问题，显然要更节省精力。
人的能动性和灵活性是远胜于计算机的，我们为什么还要多花80％的力量来让计算机为我们完成其最不善长的那20％的工作呢？让更有优势的人来完成不是更好吗，成本肯定也会低的多。
投入的精力的80％可能只是为了处理20％的特例，因此，在这种情况下，应以发挥人的主观能动性为主，不要将更适于人去处理的任务交给计算机去处理。成本也会因此而降低。
ajaxxu
"我们为什么还要多花80％的力量来让计算机为我们完成其最不善长的那20％的工作呢？让更有优势的人来完成不是更好吗，成本肯定也会低的多。"这句话说得太好了。
gzFisher
我在不同的项目的实施中，经常会遇到这样的一些问题。有的能轻松说服，也有的是死牛一头，得动用尚方宝剑才开导出来。 ：）
当然，在辩识这类问题时，你得具体的进行分析，其根源也不外乎以下几种：
1、管理不善所造成的。
2、行业特性。
3、企业个性。
4、软件系统确实存在不足。
....etc...
针对以上这些，你如果分析出来了，我想相应的处理办法也就比较简单了。象管理不善所造成的，你当然得告诉企业也许换成你建议的处理方式会更好（当然，如果变动比较大，还是慎重慎重啊）。对于企业个性，是优秀的可以保留，如果不是则改之。
总而言之，我们处理任何事情，也得看投入与产出。
Franks
同意楼上 gzFisher 的观点，在项目实施过程中，顾问首先要对客户需求的准确分析，然后做出成本最小的解决方案是上乘之道。当然，你能说服客户改变他的管理流程来适应软件，那已经是出神化圣了。
rason
麻烦问一下广州渔夫，你的所谓尚方宝剑是什么？
我当时是甲方，领导强烈要求软件商为我们开发所要求的内容，也就是说软件必须要能解决那20％的特例，想想吧，几个项目等级，不同的审批级别，甚至我们自己都要查文档才能做事情。可悲的是，软件商也是个面茄子，领导说什么就是什么，好象他们没有成本的概念。他们没有你那样的宝剑啊。
00886
解铃还须系铃人呢．．．．．
gzFisher
这要看具体的企业情况以及软件所能达到的功能。
具体来讲，你可以把企业目前需要解决的问题按重要性依次进行排列，然后结合软件的功能进行局部的调整，形成最终的PROBLEM LIST FILE。
接下来，在FILE中，基本上你就可以认为排在最后面的20%就是本主题帖子所说的那20%。
当然，本方法是非常初级的方法，不一定对的。因为还得考虑企业是处在运动发展中，其会遇到新的问题，也会有老的问题越来越重要等这种情况出现的。因此，在上述FILE中进行界定那20%的时候，不仿多考虑投入产出的经济性，也就是RASON说的那样。
gwhermes
很多甲方的领导认为，人做不到的才要系统吗，没有什么结构性问题和非结构性问题的概念
很多乙方的sales（甚至服务人员）认为，面对客户承诺比教育要轻松，而且不容易激怒客户
merit
所以销售和顾问之间总是矛盾重重。
rason
和gwhermes一样的感觉，很多领导不愿意在管理上下功夫，一切都寄希望于信息化或其他的什么，面对这样的客户，很多时候有劲使不上啊。
理论是一回事，现实是另外一回事，很多时候现实会让理论变得非常苍白。也许探讨一些如何在现实中做点实际的东西才是更好的。
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